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信息技术在企业业务流程重组中的角色 本文简介：信息技术在企业业务流程重组中的角色【摘要】业务流程重组是一门已经做了广泛的研究和拥有许多方法论的学科。但在这些方法论中缺乏一种结构化的方法。在本文中我们将学习和了解业务流程重组的意义和发展过程以及信息技术在BPR中的作用和意义，分析企业业务流程重组失败的不同的原因，然后提出在任何大型组织顺利实施BR
信息技术在企业业务流程重组中的角色 本文内容：
信息技术在企业业务流程重组中的角色
【摘要】业务流程重组是一门已经做了广泛的研究和拥有许多方法论的学科。但在这些方法论中缺乏一种结构化的方法。在本文中我们将学习和了解业务流程重组的意义和发展过程以及信息技术在BPR中的作用和意义，分析企业业务流程重组失败的不同的原因，然后提出在任何大型组织顺利实施BRP的一些建议。
【关键词】业务流程重组方法，改进，组织变革，信息技术
一、
业务流程重组简介
20世纪90年代以来，业务流程重组（BPR）已被广泛应用于许多行业。许多企业通过重组他们的业务流程而取得成功。
BPR运动在美国开始，然后蔓延到欧洲，亚洲和世界其他地区。
业务流程重组（BPR）是组织内部的工作流程和过程的分析和设计。
首先，业务流程是在重新设计了许多事态发展和管理的基础上，为了达到规定的业务成果（依据整体业务目标和远景）而执行的一组逻辑相关的任务。例如，跨职能的团队，由于其能够从重新设计单独的功能任务到完成跨职能的流程的整合而倍受欢迎。此外，最近许多管理信息系统开发的目的是整合大的业务功能，如企业资源规划（ERP），供应链管理（SCM），知识管理系统（KMS），人力资源管理系统（HRMS）和客户关系管理（CRM）。
BPR已经逐渐成为帮助企业显著削减运营成本，改善客户服务的一种私有方法，并帮助企业成为世界级的竞争者。重组的主要推动力一直是先进的信息系统和网络的持续发展和部署。而且，通过这些技术去支持企业创新的业务流程比改善企业原来的工作方式更能使领导组织越来越强大。这是一个重新设计的工作方法，以更好地支持该组织的使命，并降低成本。重组立足于从该组织的宗旨、战略目标和客户需求出发的一个高层次的评估。
在这个基本的框架内评估的任务和目标，即组织的业务流程重组的重点是治理的步骤和程序，以及资源如何被用来创造产品和服务，以满足特定客户或市场的需求。作为一个结构化的跨越时间和空间顺序的工作步骤，业务流程可以分解成具体的活动，测量，建模，提高。它也可以被完全重新设计或完全消除。重组识别，分析和再设计组织的核心业务流程，取得了巨大的改进，目的是改善关键性能指标，如成本，质量，服务和速度[3]。
BPR指出，一个组织的业务流程通常分散成包含特定功能的子流程和任务。在许多情况下，整个过程中的整体执行并不是一个人负责的。重组认为，子流程的性能优化可能会导致一些好处，但不能显著地改善过程本身，所以从根本上讲该进程还是效率低下和过时的。出于这个原因，重组注重把重新设计的过程作为一个整体，以实现组织和他们的客户的最大利益。
（1）
业务流程的定义
达文波特及斯福特（1990年）的业务流程定义为“一组逻辑相关的执行的任务，以达到规定的业务成果。”一个过程是一个结构化的、测量的一组旨在为特定客户或市场产生一个指定的输出的活动。这意味着对组织内完成工作的高度重视。在他们看来过程中有两个重要的特点：（I）他们的客户（内部或外部），（ii）他们跨越组织界限，也就是说，它们贯穿于组织之间的子单元之中。确定组织中的业务流程的技术之一，是由波特和米勒（1985）提出的价值链的方法。
流程通常有确定的起点和终点，接口和组织单位的参与，而高冲击的过程应该有流程负责人。流程的例子包括：开发新产品，向供应商订购商品，创造一个营销计划，处理和支付保险索赔等[3]。
（二）背景及发展
1990年，迈克尔·哈默，前麻省理工学院（MIT）计算机科学教授，在“哈佛商业评论”上发表了一篇文章，他声称管理者面临的主要挑战是消除非增值工作，而不是使用的自动化技术。声明含蓄地指责经理，一直专注于错误的问题，即把一般的技术，以及更具体的信息技术主要用于现有流程的自动化，而不是用它作为非增值的工作过时的推动者。
哈默的要求很简单：大多数正在开展的工作不能增加任何的顾客价值，那么这个工作应该被删除,而不是通过自动化加速。相反，企业应该重新考虑他们的流程，以实现客户价值最大化，同时最大限度地减少对资源的消耗，而提供他们所需要的产品或服务。由托马斯·H.达文波特和J.斯福特提倡的类似观点刊登于斯隆管理评论（1990）。
哈默的主意，公正的审查公司的业务流程，迅速被数量庞大的公司所使用，这些公司都在努力重建竞争力。即使是公认的管理思想家，如彼得·德鲁克，汤姆·彼得斯，也接受和倡导BPR可以作为一种新的工具（重新）在一个动态的世界取得成功。在随后的几年中，越来越多的出版物，书籍和杂志文章，是专门关于BPR，许多咨询公司抓住了这一趋势，并开发BPR方法。然而，批评家们也很快指出，BPR是一个非人性化的工作方法，加强管理控制，并被用于证明裁员（减少劳动力）是合法化的。这被认为是一个在不同的标签下的泰勒制的重生。
尽管有这样的批评，但是重组的步伐还是不断加快，到1993年，多达65％的“财富”500强公司声称已经开始重组工作，或有计划这样做。
BPR咨询行业的快速发展，推动这一趋势。
在1995年和1996年出版对BPR的批判的刊物，再加上一些早期的BPR支持者对概念的滥用和误用，是美国人民对重组的热情，开始下降。自那以后,考虑业务流程作为起点,业务分析和设计已成为一个被广泛接受的方法,是一个标准的部分变化方法组合。
现在，已知的业务流程管理（BPM）的概念，主要关注于企业的世界，可以被认为是20世纪90年代的BPR浪潮的继任者，因为它是均匀地争取支持过程效率驱动的信息技术。等价的批判，人们提出了对BPR，BPM的指责：其专注于技术，而忽视了人的因素的变化[1，3]
二、
信息技术和业务流程重组
现在，信息技术有很大扩展性，使公司具有了更大的灵活性，他们的员工可以在家中或其他地方工作。多媒体通信系统，该系统发送和接收音频和视频数据，帮助员工使用电子邮件、文件传递视频会议的决策，从而不论工作地点确保业务连续性。其他技术，如计算机辅助设计（CAD）/计算机辅助制造（CAM）/计算机辅助工程（CAE），也可以协调产品设计，制造和工程活动。
（一）信息技术在BPR中的作用
业务流程重组（BPR）是一个根本性的转变，它使组织的战略思想和目标实现制度化，拥有更好、更有效的系统和流程。对任何企业来说在提高生产力水平上有效的业务流程都是一种重要手段。今天的商业和监管环境，需要有效的控制，而IT运作是任何业务的重要组成部分。不同大小的组织，工作文化基本依赖于他们的IT系统和服务的可用性，可靠性，安全性和性能。信息技术（IT）在这方面发挥了至关重要的作用。对于重组概念。它被认为是由一些组织内和跨组织边界的工作和合作的新形式作为主要的推动者。
哈默和钱皮（1993年）说，信息技术是重组不可或缺的一部分，因为作为一个推动者,它促使公司能够再设计(和更好的组织)业务流程。
Daven及斯福特（1990年）说，信息技术和业务流程重组是一个递归的关系。信息技术功能应该支持业务流程，而业务流程应促进IT能力的发展。许多重组项目有早期的成功中，这种关系是被牢记而制定一个行动计划的。
布罗德本特，威尔，和圣克莱尔（1999）的说，通过启用或制约成功的BPR，IT扮演着重要的角色。如果该组织的IT基础设施不足或不灵活，它也会抑制重组。
IT在流程重组中的作用不只是自动化的业务流程，但在于以一个结构化的方式方便修改。
BPR需要IT应用的即装即用的思想，这是要首先认识到强大的/创新的解决方案的能力，然后可以集中精力解决可能的问题，如果成功实施。哈默说，一个公司，看问题第一，然后寻求技术解决方案而不能重新设计。这是在何处以及如何归纳思维，并以此帮助弥合很大的成功和失败之间的界线。
IT在重组的主要优势在于它的破坏力。它有能力打破规则，并让人归纳地思考，能给公司带来竞争优势。使用破坏力打破了所有规则和获得竞争优势的IT公司的一个很好的例子是Amazon.com。该组织打破了现有规则和卖书没有实体存在为其客户,而是通过互联网。这个模型是一个巨大的成功,越来越多的企业跟着亚马逊在试图实现相同的解决方案，从而获得成功。
有效地利用IT的关键不在于在移动信息的速度更快，而在于做正确的事情。信息技术被用来作出积极的决定，以提高企业绩效，并帮助企业积极主动地解决问题，而不是在问题出现之后。
因为亚马逊公司的IT组接触过结构化需求的大型项目管理而使他们具有丰富的大型项目管理的经验。而信息技术也提供了项目管理的技能和经验，这是成功实施重组的一个关键因素。
（一）IT在BPR实施中的优点
?对于任何业务任务，信息技术可以用来减少周转时间，虽然在早期要花许多的时间用手动的方式来调配
?欺诈和腐败行为的机会较少
?通过实施IT系统的业务，准确度和精密度得到提高
?大量的工作（报告）是在更短的时间内产生的
?整体提高的工作业绩，服务或产品的质量
?快速的沟通在团队中是可能的
?更好，更快地与客户和其他利益相关者的沟通是可能的
?高效的进度跟踪与IT工具
为了实现上述所有的IT和业务流程重组相结合的好处，组织的团队和员工应该得到IT应用及其相关技术的培训。
（三）BPR的替代选择
重组主要集中在改变现有的商业实践。
BPR的不足在于处理新产品或服务时，其任何战略目标的取得都是简单的提高生产率的副产品。而战略重组解决了这一类型的缺点，专注于设计的组织竞争。这样就可以实现流程重组从一开始就采取这样的战略举措。这些举措旨在提供了解市场，竞争者和行业内的组织或市场的位置。
参与式的业务改头换面，以拒绝“自上而下”的方式来赞成一个中间地带，在那里的管理人员和工人走到一起，重新设计业务流程重组。达文波特提出的BPR团队分为两部分，高级管理人员构成的设计团队和工作执行者组成的执行团队。虽然哈默和钱皮明确警告反对花费大量的时间研究当前进程，这种方法倡导的“人种学”的方式——参与设计师的研究，在这个过程中被重新设计。但这将有助于更深入地了解过程，并演示了团队对工人的承诺。
有人可能会看到生产率的函数产生的收入的人需要的数量除以销售收入。
BPR提高了生产效率，成本削减和增加收入或销售不执行任何操作。
BPR往往是公司开展的“打”，以避免灾难的发生，但它确实没有“再生的核心战略，”这可能会导致一个真正的收入增长。
BPR其他一些批评家认为，虽然BPR可能会导致的竞争优势，它注定是短命的。当一家公司降低其经营成本，其他公司也紧随其后，终于失去了竞争优势。一位作家警告的原因是，为什么reengineers是很危险由于替补标记的痴迷，“所有的企业在一个行业开始融合的一个点上没有区别，因此没有利润
三、
BPR项目失败的理由
多年来，BPR已经成为一个持续不断的过程，在一个竞争激烈的市场中至关重要的一个组织的成功。今天，大多数的中大型企业的高管BPR促进商业利益和带来的变化，以满足全球目标。但在大多数情况下，据了解，他们所谓的重组通常是一个组合的增量信息技术的进步（一个新的客户机/服务器系统，一个新的网络，新的软件包，新的“战略规划总监”）和市场机会主义（得到一个新的政府，或穿洋过海，合同，扩大他们的业务，已经开始盈利）。
这是可悲的说，70％的BPR项目失败，并在重组过程中的一些常见的障碍是：（1）一个明确的定义，BPR（2）不切实际的范围和预期;（3）资源不足;（4）花太长时间产出（BPR产生有形的成果在现实的时间框架内）;（5）缺乏赞助;（6）错误的范围（太窄或太宽），（7）过大（或小）的依赖新的信息技术和（8）缺乏一个有效的方法和系统。
王（1994）认为，过分强调战术方面和战略方面受到影响BPR失败的首要原因。他强调，最失败的再造一个ttributable的查看和适用于战术，而不是战略，水平的过程。他的结论是最终成功的BPR取决于谁做的人，以及他们如何可以激发勇于创新，运用他们的详细知识的重新设计业务流程（达文波特斯托达德1994年，Markus等人，1994）。
一些研究人员指出，BPR必须有成功的高层管理人员的全力支持。对任何公司进行重组，这是非常重要的，管理者必须努力平息员工的恐惧和对变革的抵制。
[2，7]
四、
BPR的建议
?BPR必须遵循的业务战略规划，其中涉及利用IT作为竞争工具。
?BPR必须“拥有”，而不是整个组织的带动下任何外人或一组外部顾问。
?案例参赛队必须在形成既是管理者为那些其实，谁做的工作。
该公司的IT小组应该考虑的重组团队从一开始的一个组成部分。
BPR必须由高层管理人员，谁不离开或退休。
?的BPR项目必须有适当的时间进度，最好是3至6个月，以避免延误。
?BPR必须遵循的企业文化，并应强调定期沟通和反馈[5]
五、
结论
BPR是一个业务流程的业务获得重要的改进方法，虽然它需要的组织和工作作风的重大变化。一种强烈的以客户为中心，出色的工艺设计和强大的和积极进取的领导的重要组成部分，任何业务的公司的成功。重组的关键是，每一个组织应该保持，来实现这些成功的先决条件。
BPR提倡艰苦的努力工作和煽动的人，不仅要改变他们做了什么，但在改变其基本的思维方式本身的目标。
很明显几次，结合IT与业务流程重组成果转化为可靠的系统在企业组织。我们也看到，并研究IT在业务流程重组在现代组织实施的优势。早期的成功故事使IT管理人员在BPR项目采取了积极的作用。
[8]。这种结合是很好的员工，客户，组织和利益相关者的利益。正如上面所讨论的，它应该被用来改善业务绩效，而不是报告的事实后，作出积极的决定。
BPR已成为一个全球范围内适用的管理技术业务升级，启用该技术。绝不能忽视一些商业组织，IT在业务流程实现所提出的BPR建议