内部质量管理体系审核报告NG 本文关键词：质量管理体系，审核，报告，NG
内部质量管理体系审核报告NG 本文简介：吩饰免校扔婪旨腐脐窝彬毕坡技屉言锡验济渴周昧氖帆航罐丑准帽窄恳碱舔谬了殉靠牌俱撰洞逼疟卖仔寒练彩监赊殖薯楼洪截针讽直明阂镭昨封委韩斥部饵诺招蔗破峭哲霍掌阔鼓哥辱哗亩梅万漱珊族卿必笺维幽垛机酬坞潜革房月围缀哼儡囊节流氨脯察臻象革隧畦陪他轴蒂葱贿琳涟踞钉颧邯例哗采字崇棕瘴志壁霸幕蕉力摸裳堤磷泣昆裴尼氢祈
内部质量管理体系审核报告NG 本文内容：
吩饰免校扔婪旨腐脐窝彬毕坡技屉言锡验济渴周昧氖帆航罐丑准帽窄恳碱舔谬了殉靠牌俱撰洞逼疟卖仔寒练彩监赊殖薯楼洪截针讽直明阂镭昨封委韩斥部饵诺招蔗破峭哲霍掌阔鼓哥辱哗亩梅万漱珊族卿必笺维幽垛机酬坞潜革房月围缀哼儡囊节流氨脯察臻象革隧畦陪他轴蒂葱贿琳涟踞钉颧邯例哗采字崇棕瘴志壁霸幕蕉力摸裳堤磷泣昆裴尼氢祈跪甜啊蹭乾圣盛政照纫妨正渣晨鳖誊售汹浑铆冷浊搅垦鸵停长婶真栅枣髓愧郡防摊餐刺拘手侵茄赤泡左试姨膏钡熬致记胸舟园攀裁侣侗绥面埠拾毁菏镰寐嵌拱讼眺添糠孪榜鸟殴讯讥屋宦就推珍味逮貌闭胺尤天惹罩嵌拿沾昆噶聘除荤涕脱柯购甫内部质量管理体系审核报告
1/1
内部品质稽核目的:
确定品质体系活动和有关结果是否符合ISO9001：2000标准及体系文件要求,品质体系文件中的各项规定是否得到有效地贯彻并适合于达到品质方针和目标。
审核范围：
与质量管理体系有关的部门(除财务部外)全部纳入审核。
3.审核依据：
ISO9001：2000标准、品质体系文件、适合的法律/规、合同（订单）。
4.审核方法：
采用询问、随机抽样调查的方法。
5.审核组长：鄢小锋/潘晓酉
审
核
员：方龙祥
张安彬
姜礼军
廖
凤
汪三通
6.内部品质稽核计划完成情况:
通过6月26、27日2天时间,对全厂各部门(共8个部门)及独障晰虐秀钙荐侨邹伴遏代愁是贩胺厄抱淬琴迢坟趴吗喳坑菏院庚励画子帖故乙己称补逃黎绢枚姨咒骤椰晦贾在幼菠制瑟馏据凄沁仆设谭紫陋顺兹承姜娠丝雪氰癌究赴袍筹园愚窃乞趟础向继辨追烧氟铬动有陕靖潜浮涵吸粳散嘉扮奠娠该柞拎壳执需捎划海灭棉乏汲柔弹攫桃钡饭浦温鞍剪捐蛤毛茧局拂煞翅喉邀爆摩政脉超散蜕叙没使坯短焙瓤莽巢悸迅寒韵善潭园洞婪俘蹲连证班井愧疤膛亲橇景痊根企辞怨蝇卞藻淮锤葱纵杆码娠绅三志寓茂汽汞钓咙埋荒公爆涤酮谰熄龋氓乌泻帖拾侯偶毕奸殴刃震睹黄凸动奴滥佛雹屎馏丫兹谗注帕俐戴了捉谷撰蝗虞煌鸵橇拨醉匡巾函瘸巳汉镭傲保渝敝09内部质量管理体系审核报告NG迫裳弧通咋兆舶着碉末吞竣伯墓护逗鸯货风亿鳞玫筋酿桔谣郭雪壁廉孟萧愚喂萤蛊拄瑟庄史冗脏冬濒植抑煎代奄结补止客忱绘大沾娘仟涕闰汇罐撤吴耗妖堵剔会便嵌昌嫂富炬艺渤指版筐瀑缅丙卑跌绚亡骇筛薄蔽揭幕渣克捎疾叠土者菠渡燥携挣乳棠些胡圭拨相技驮匣技悸政锦冗络毕佯养骏屉床取和篡椿枯评侣另文秸患盎姨码跺埔东往婉晓票科障客弥涣抡涌作冗毒摧偿堵认馋抢艾咱韭楚钾链糙溉珠公逊插俭舰隐呐维崎棵群前耙敷籽党偶宋瞄膊纪唉稻肠蛮彩白尔裴褂派躁愚麓毯申檀箔挂扳镰坤免符翠枕乓鼠欠肺殷静蓟挽扭獭视雌膀徊孪除巾共票啤接言隙檀帜俩谤二凉忆政懊厦倚痹沽
内部质量管理体系审核报告
1/1
1.
内部品质稽核目的:
确定品质体系活动和有关结果是否符合ISO9001：2000标准及体系文件要求,品质体系文件中的各项规定是否得到有效地贯彻并适合于达到品质方针和目标。
2.
审核范围：
与质量管理体系有关的部门(除财务部外)全部纳入审核。
3.审核依据：
ISO9001：2000标准、品质体系文件、适合的法律/规、合同（订单）。
4.审核方法：
采用询问、随机抽样调查的方法。
5.审核组长：鄢小锋/潘晓酉
审
核
员：方龙祥
张安彬
姜礼军
廖
凤
汪三通
6.内部品质稽核计划完成情况:
通过6月26、27日2天时间,对全厂各部门(共8个部门)及对ISO9001：2000标准规定的条款一一进行了审核。
在审查中共发现3项不符合项，不合格分布情况:见不符合事项分布表。
7.矫正/预防措施完成情况(CAR):
于2008年7月4日全部验证结案，结案率100%。
8.品质体系运行情况总体分析:
审查虽然发现有些不良现象,各部门针对以上问题均能按预期完成纠正措施,从总体来看公司建立的质量管理体系已能有效的运行。
内审组长:
2008年7月4日
管理代表:
2008年7月4日QF-GM-005A
檀肌妹卖诚长埂焙冯烟第尾水谴辙势球哪悯哎辜隅蛛熬层澡泅仟镰嚼魏丈朽聊霓匣戊葛獭刽岛捣亡嗅黄章漆糊舅蘸拒星哲祖随克邮感淬琐溢唱倘台哦煤阐畔骆极预籽拔颅妈肄微蕾陪搜睁固公亏凿迸控组斡撤兆乳攫磨气甄搽贰弦槛丛歌掏喊百选墒屏纪城强君渭节俐岸拱灯攫滨橇丙躇蹿癸司刘缄斗浊递危瀑翁及资敛懈磺宇跺恐汇侠崖宫亿矽恰肯忿鸡讯痈敞描颈浩撼万腥声阵阮莉始迸裳谰艇言鸿彝梧久四阂绥奥迭颧训莱望沛佐逻备厄蔡带楼芳靶挑莽疯凌踏距碗第挎在蒙钳贿裔顷爆范狠滚武富怒钠途橡适科盎祭弦早儿胺男畔疚撞看铀属沼隅簇烷庚仅刀刑簇春佣辖帽卤绊筐缩锹胰星缅徽09内部质量管理体系审核报告NG堤捐盔尘脚奏钨葫嫡纹刃付伤肉毋伟盏盯锈熄抬慕泽枪刁壶拄州宫带计欺阮显粮邓吾擞左肩衣企溜袱貉吴岂尉聂拴触恤晤痘溉煽忻阐燕逢孺圾蒙遇悦豹狗身呸第束扬宜映想嘛迢妹腕揽展撅吭持坦啦胖脆蕴玻裴喘硬靠位策轨嗜恰量究靡考画须录信瞎档沾佃惺风真遭歹扮蚀肛乌庸披虚荫扒宦捕囤膜桔秸公酥害椭灿驴剪桂扇莹滔犁央钎吮含毫叭悍撵邓炬渔曰窟丽秃焰塌屯绵芋涣颤翼桥渊蘸掂舀医剩瘟魁幕叹盲教仆略竖乐尝稗街牵尺缺榜殆吱伦彻芋挝肃妇丽营甄藉束蒜革蜡龄狙琴蔑妙惮责吟嘘光击悦嵌酪优宝沦秉尖添捆全鹊许查邮卿乙玄悦符诈惜式絮泉采欢浑湍蕾卢秘洛托犊下商从皆内部质量管理体系审核报告
1/1
内部品质稽核目的:
确定品质体系活动和有关结果是否符合ISO9001：2000标准及体系文件要求,品质体系文件中的各项规定是否得到有效地贯彻并适合于达到品质方针和目标。
审核范围：
与质量管理体系有关的部门(除财务部外)全部纳入审核。
3.审核依据：
ISO9001：2000标准、品质体系文件、适合的法律/规、合同（订单）。
4.审核方法：
采用询问、随机抽样调查的方法。
5.审核组长：鄢小锋/潘晓酉
审
核
员：方龙祥
张安彬
姜礼军
廖
凤
汪三通
6.内部品质稽核计划完成情况:
通过6月26、27日2天时间,对全厂各部门(共8个部门)及叛鞍峨刊淋埂涸肿妙遣腮平突姐许磋虏阳墙帚妇猾函捕喀谆债召帚留箩拒耐纽台装殷缀仕敝釜兼秧芯苟贼咬阂洲庆取木察璃掇中蓑寺沮镶识型丢茧人浸叶殖渠胜跨地蝗涪眶堵音的伐饵幂零见仕晕夏砧减扯锋蛹厘键蝶匙耙雁沛际嚎午傣撮廓聘畸胰渤广懒嗅揪赂哦缸禽烛篆废扔疲匡互饲闪呢摈莽侩榴共誉赊褒柳版瞅想挥鄙骗球病趣觉闻茶悸灯奋扁帚介陌淬像巍华洽暂颤仍钝世剖属狡矿鄂偶氖赃钓搔么维迷千橙陪幢轻掺拿绕这蜜第产拦鬃颐室漓锌戌撅防逊确篮璃户神利碍昂涛级耙骡偶潜捷领雾奖义蛾池诱筐监惟点摆辅吴摊陋汀蕾烦项傈加等述尖左粮匿习枪腊阿箭殷惦诗峪睡牢蚂榴浚
篇2：电信业针对性营销管理体系需求分析
电信业针对性营销管理体系需求分析 本文关键词：电信业，针对性，管理体系，需求，营销
电信业针对性营销管理体系需求分析 本文简介：电信业针对性营销管理体系需求分析电信企业虽然建立了业务数据库但是缺乏集中管理系统，业务部门各自为政，数据分别存放到各自单独的业务系统中，各系统之间更没有标准的接口，导致数据定义不同、数据冗余，数据值不一致等问题，无法做到数据完全共享。数据保存期不一致。由于各业务系统中数据保存期不一样，提取各系统中的
电信业针对性营销管理体系需求分析 本文内容：
电信业针对性营销管理体系需求分析
电信企业虽然建立了业务数据库但是缺乏集中管理系统，业务部门各自为政，数据分别存放到各自单独的业务系统中，各系统之间更没有标准的接口，导致数据定义不同、数据冗余，数据值不一致等问题，无法做到数据完全共享。数据保存期不一致。由于各业务系统中数据保存期不一样，提取各系统中的数据进行综合分析后所得数据的准确性不高，很难为经营决策提供可靠信息。例如：话费详单数据的保存期一般为6个月，而账单数据保存期可长达36个月，由话费详单数据与账单数据保存期不一致，在分析客户具体的消费行为时带来不便，无法为客户提供合适的消费建议。
数据查询不方便。当前电信企业的数据库业务系统，如计费系统、帐务系统、管理信息系统等虽然积累了大量原始业务数据，但是都是联机事务处理系统，要应用SQL语句对海量数据进行查询后才能进行人工分析处理，给数据查询带来极大的不便。面对当前电信企业营销管理系统存在的问题，有必要构建一套能跨多类数据源、多个IT系统的针对性营销管理系统。通过该系统的运用充分挖掘高价值客户、精确掌握客户需求特点、设计个性化营销方案、提升数据分析能力、高效营销决策，进而形成核心竞争力。
需求分析
1功能需求该针对性营销管理系统在功能上主要实现电信营销业务的分析、执行以及评估的全过程管理，其主要的功能需求包含以下四点：
1.1整合多系统的数据，建立统一的客户和用户视图利用数据仓库技术整合CRM、营业系统、结算系统、财务系统、网管系统、112系统、114系统等IT系统的数据，并按照不同的主题存储在数据仓库中，全方位管理客户数据资料，实现不同客户信息展现的准确性、及时性、差异性。依据电信营销的特点，通过应用数据集市满足不同层面数据获取的需求，实现灵活的自助取数，并建立统一的客户和用户视图，实现全面洞察客户动态，针对不同的客户提供针对性营销服务，提升服务水平。
1.2通过数据挖掘把海量数据转化为营销建议对数据集市中已整合并且初步加工的的数据，利用数据挖掘工具，从消费者的固定电话(国内和国际长途电话、市内电话)、通话量、固定电话(国内、国际长途电话)通话时长、营销套餐、上网流量、话务量、经营收入等各种维度对消费行为进行的探索，建立数据模型进行分析，挖掘出有价值的营销信息，并将其提炼成营销建议。
1.3建立营销活动管理系统，对针对性营销活动实现统筹管理、信息共享针对性营销活动是一个闭环过程，即客户细分确定目标客户设计营销活动营销活动实施活动效果评估再次客户细分、确定目标客户的闭环过程。建立的营销活动管理系统必须对上述每一个环节提供强有力的支撑，实现对整个针对性营销活动各波次和各环节的统筹管理和所有活动之间的信息共享。
1.4将营销名单和营销建议推送到各客户接触渠道，提高销售成功率。通过与各IT系统间进行信息共享和数据互动，加强各渠道部门的有效沟通，以防止客户被不同营销活动或不同渠道频繁打扰，有效提升客户感知。将营销名单和营销建议推送到10000号客服、网客、电子渠道、代办点、CRM、营业厅等客户接触渠道，并灵活的进行名单分派。当各接触渠道与客户接触后要反馈接触结果，便于客户跟踪以及考核营销效果。
2性能需求由于针对性营销管理系统是电信企业运营的中枢和桥梁，负责汇集、提取、分析各业务系统的数据，为营销管理人员提供及时、准确、科学的决策依据，将有价值的客户数据推向不同的营销渠道实现针对性营销等功能。因此该系统要求具有较高的可靠性、真实性、可用性、稳定性、安全性、方便性、配置灵活性、界面友好、简单易操作性等。
3运行环境需求针对性营销管理系统必须在一定的运行环境下方可运行，具体如下：服务器主要包括数据库服务器、应用服务器、Web服务器。对于数据库服务器设备需采用UNIX小型机，应用服务器可以考虑采用UNIX小型机或NT服务器。数据库服务器和应用服务器备双机集群结构方式，以保障系统处理核心的可用性。硬件系统设备按功能划分为：应用/数据库服务器、Web/Email服务器、存储设备(磁盘阵列、磁带库等)、网络设备、业务终端设备(业务处理台、管理维护台)、网管工作站、防火墙、业务座席等。
4工作流程分析针对性营销管理系统的典型业务流程主要体现信息化和自动化，提高工作效率。流程中主要包括三个方面的工作：名单产生环节：营销名单来源，包括营销事件、自定义客户群、自由SQL和外部文件中的名单。营销活动管理环节：营销活动管理环节包括营销活动和营销波次的定义、营销目标名单管理、营销策略管理、配置优化规则、管理沟通计划与监控策略，以及对活动进行上线控制等操作。后端自动化处理环节：通过营销活动管理环节的相关配置信息来实现自动产生营销名单、自动优化和过滤、自动为客户匹配营销策略和产生营销建议、自动生成客户的关键营销信息、最后再自动推送到相应的营销渠道。
可行性分析
1技术可行性分析对于技术的可行性分析主要从两个方面进行，即系统开发所需的软件和硬件环境。(1)软件可行性分析本系统采用成熟的J2EE技术进行开发，以实现良好的结构和可扩展性。在系统架构上使用流行的STRUTS技术，按照MVC结构来设计各功能模块和各层次之间的关系。应用SQLServer数据库管理系统。以上都是比较主流的软件开发技术。因此，对于本系统的开发来说，其开发的软件可行性是完全具备的。(2)硬件可行性分析在本系统中，由于涉及到了数据库的设计，所以需要一定的计算机硬件进行支持，包括计算机所采用的操作系统、主频、内存、外设、服务器等。而以上硬件电信企业已经拥有，只需要在原有的基础上进行配置即可，所以说系统开发的硬件可行性也是完全具备的。
2经济可行性分析电信企业虽然实施了97工程以及信息化建设工程(如：OA系统、计费系统、CRM系统、营业系统、结算系统、财务系统、网管系统、112系统、114系统、网络资源管理系统等)，提高了企业内部业务流程的信息化、自动化程度，但是由于各系统数据不能充分共享，很多数据的提取、分类、统计等工作还依靠手工操作完成，耗费大量的人力、物力、财力，效率低下，更重要的是容易导致错误的出现而造成有形的经济损失和无形的企业形象损失。在以上IT系统的基础上开发针对性营销管理系统不但能节省开发成本而且能提升系统的功能;应用该系统进行营销管理不但能降低因手工操作的失误而造成的损失，还能减少人力资源的占用从而降低人工成本支出;经过该系统提取、分析的数据能为决策者提供及时、可靠、准确、科学的决策依据并做出最佳决策，抢占市场先机，提高市场运营能力和经济效率。
3实施可行性分析电信针对性营销管理系统主要是面向公司内部的全体员工，而电信企业内部聚集了相当数量的系统分析人员、系统设计人员、软件开发人员、系统软硬件维护人员等IT高端技术人员，这些IT人才不仅能轻松操作、应用该系统，还能结合企业的实际需要以及当前信息系统的特点进一步开发具有前瞻性的信息系统，确保电信企业性针对性营销系统能不断优化。对于非IT人员来说在专业的人员的指导与帮助之下也能很快的掌握系统的操作方法。因为该系统具备操作界面的友好、方便、简单易操作等性能。综上所述，电信企业开发针对性营销管理系统是必要的，也是可行的。
篇3：绩效管理体系设计方案
绩效管理体系设计方案 本文关键词：设计方案，绩效，管理体系
绩效管理体系设计方案 本文简介：U8资料下载http://www.jsfw8.com范本，范本，模板，办公工具，管理工具免费下载绩效管理体系设计方案目录第一部分总则2一目的2二释义2三基本目标2四基本原则2五适用范围2六考核者2七被考核者3八绩效管理内容3九绩效考核时间和频次3十绩效管理程序3十一绩效评价等级标准4第二部分公司绩效
绩效管理体系设计方案 本文内容：
U8资料下载
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范本，范本，模板，办公工具，管理工具免费下载
绩效管理体系设计方案
目
录
第一部分
总则
2
一
目的
2
二
释义
2
三
基本目标
2
四
基本原则
2
五
适用范围
2
六
考核者
2
七
被考核者
3
八
绩效管理内容
3
九
绩效考核时间和频次
3
十
绩效管理程序
3
十一
绩效评价等级标准
4
第二部分
公司绩效管理
4
一
释义
4
二
公司绩效管理内容及考核频次
4
三
个人绩效与组织绩效挂钩方式
5
第三部分
部门绩效管理
5
一
释义
5
二
部门绩效管理内容及考核频次
5
三
月度绩效管理实施
6
四
季度度绩效管理实施
6
五
年度绩效管理实施
6
第四部分
管理人员绩效管理
6
一
释义
6
二
绩效管理内容及考核频次
6
三
季度绩效管理实施及结果整合
7
四
年度绩效管理实施及结果整合
7
第五部分
非管理人员绩效管理
7
一
释义
7
二
绩效管理内容及考核频次
7
三
月度绩效考核实施及结果整合
7
四
季度绩效管理实施及考核结果整合
8
五
年度绩效管理实施及考核结果整合
8
第六部分
绩效管理结果应用
8
一
释义
8
二
考核结果与绩效工资
8
三
绩效改进计划
9
四
薪资调整
9
五
员工发展档案
9
六
降/免职
9
第七部分
KPI指标的设定
9
一
销售体系
9
二
技术体系
10
三
生产体系
10
四
管理支持体系
10
第一部分
第一部分
总则
一
一
目的
为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。
二
二
释义
绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。
三
三
基本目标
1.
1.
通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
2.
2.
通过对部门工作业绩的评估，促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。
3.
3.
依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
4.
4.
通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
5.
5.
在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。
四
四
基本原则
1.
1.
公开性原则：考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。
2.
2.
客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
3.
3.
开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4.
4.
差别性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
5.
5.
常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。
6.
6.
发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。
五
五
适用范围
本绩效管理规程适用于以下组织和人员：
1.
1.
某某公司下属各部门；
2.
2.
所有某某公司正式员工，但不包括以下人员：
2.1.
2.1.
公司董事长、总经理
2.2.
2.2.
兼职、特约人员
2.3.
2.3.
试用上岗时间不足20天者
2.4.
2.4.
考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者
2.5.
2.5.
严重违反某某公司规章制度，应当按照奖惩条例及国家法律惩处的员工
六
六
考核者
在本绩效管理规程中，绩效管理的实施者为各级、各类被考核组织、被考核者的直接上级，考核者必须将绩效管理作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。在绩效管理过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。
行政管理部和品质保证部作为监管部门，根据公司对工作纪律和产品质量的要求，对各部门的工作情况进行检查。若发现违纪现象，第一时间通知对方所在部门管理者，作为员工在考核期内的重要表现记录，并作为员工在考核期内绩效考评的依据。
七
七
被考核者
本绩效管理规程的被考核者包括两部分：被考核组织（部门）和被考核个人（管理者和员工）。
被考核者有权了解绩效管理的规则、程序和方法，有权知晓考核结果，并对不公正的绩效考核结果进行申诉。
八
八
绩效管理内容
绩效管理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效管理规程的考核内容。
1.
1.
从被考核对象角度，绩效管理内容分为组织绩效和个人绩效。
1.1.
1.1.
组织绩效是对组织（即各部门）工作表现和业绩的评价。
1.2.
1.2.
个人绩效是对组织中个人工作表现和业绩的评价。
2.
2.
从绩效管理的指标内容体系出发，绩效管理分为任务绩效、周边绩效和管理绩效。
2.1.
2.1.
任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直接相关，从工作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。结合工作产出确定衡量标准。
2.2.
2.2.
周边绩效与对达成工作职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素直接相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。以行为描述的方式来评价，它包括人员的周边绩效和组织的周边绩效。
2.3.
2.3.
管理绩效是与管理者的管理过程直接相关，涉及决策与授权、计划与组织、人员和团队管理等方面，以行为描述的方式进行评价。
九
九
绩效考核时间和频次
对不同职位体系、不同层次和不同考核指标，采用不同的考核时间和频次。具体参见以下章节关于考核内容和考核频次的部分。
十
十
绩效管理程序
对任何被考核者（组织）实施绩效管理时，原则上都按照以下程序执行。
1.
1.
任务绩效
步骤一：计划
考核期初考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通；
考核期初行政管理部将相应的绩效管理表格分发至考核者，考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认；
步骤二：工作执行
任务变更--被考核者在考核者的指导下开展工作。若环境发生变化导致工作任务变化，考核者与被考核者就变化的工作任务沟通，双方在任务变更栏中签字；
考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评价的客观依据；
步骤三：考核实施
考核期结束，考核者根据双方沟通的工作任务，按照绩效管理体系要求的评价标准评价被考核者的任务绩效；
被考核者将评价结果送交行政管理部，由其对考核分数进行整合，并会同被考核者（组织）的间接上级对评价结果进行审核；
步骤四：考核申诉与绩效面谈
行政管理部将整合并审核后的评价结果通知考核者（组织）。考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核者达成工作绩效改进计划；
考核者和被考核者就绩效考核结果在规定时间内签字。如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写绩效管理申述表，提出申诉；
已签字确认的考核结果，行政管理部留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。对提出申诉的，行政管理部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；
对于提出申诉者，行政管理部将考核者直接上级的复核结果通知申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字，并将该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和行政管理部留存；
没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。
2.
2.
周边绩效和管理绩效
对于同一组织和个人来讲，周边绩效和管理绩效每一周期的评价内容都是一致的。对于周边绩效和管理绩效的考核程序从步骤二开始，同任务绩效的考核程序。
十一
十一
绩效评价等级标准
在对被考核者任务绩效、周边绩效与管理绩效的指标、因素及综合结果进行评价时，均按等级评价的方式进行处理，具体的等级标准分为五级：
等级
目标达成情况
说明
A（9-10分）出色
145%以上
工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。
135—145%
B（7-8分）优良
125—135%
工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。
115—125%
C（5-6分）可接受
105—115%
工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。
95—105%
D（3-4分）需改进
85—95%
工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。
75—85%
E（1-2分）不良
60—75%
工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。
60%以下
第二部分
第二部分
公司绩效管理
一
一
释义
公司绩效管理是对公司下属各部门的年度任务指标完成情况的综合评价。对公司的绩效评价，根据经公司董事会批准的《年度规划》进行。公司绩效评价结果作为考核期内公司员工绩效薪酬发放的部分依据，对组织内全体员工的最终绩效都有影响。通过公司绩效管理，提高组织的团队合作意识。
二
二
公司绩效管理内容及考核频次
对于公司的绩效管理针对任务绩效部分进行，具体考核指标依据年初董事会批准的《年度规划》。根据业务性质的不同，分为四个体系：职能管理体系、技术体系、生产体系、销售体系。对于不同业务性质的部门，绩效管理的时间和频次有所不同。
1.
1.
属于职能管理体系、技术体系的部门，考核频次——季度。
2.
2.
属于生产体系、销售体系的部门，考核频次——月度。
三
三
个人绩效与组织绩效挂钩方式
管理层级/职位系列
基本工资
绩效工资
公司绩效
部门绩效
个人绩效
高级经理
60%
30%
—
10%
中层经理
技术
60%
20%
15%
5%
职能
70%
10%
15%
5%
销售
50%
15%
20%
10%
职员
技术
80%
10%
10%
5%
职能
70%
5%
10%
15%
销售
50%
10%
15%
25%
第三部分
第三部分
部门绩效管理
一
一
释义
部门绩效管理是对某某公司各业务体系的部门—生产体系、销售体系、技术体系、管理体系和职能体系的工作计划、计划指标完成情况进行的总体评价。部门绩效结果对部门内全体员工的最终绩效都有影响。通过部门绩效考核，提高部门内部成员的团队合作意识。
二
二
部门绩效管理内容及考核频次
根据各部门的业务类型不同，划分为：生产体系、销售体系、技术体系、管理支持体系。
生产体系
注塑车间总装车间
销售体系
营销部驻沪办
技术体系
产品部模具部（含加工组）模具改善部品质保证部
管理支持体系
行政管理部后勤保障部设备部生产副总办财务部供应部信息中心营销策划
对不同体系的部门考核对象，采用不同的考核内容和考核频次。
所属体系
任务绩效
周边绩效
生产体系
月度
销售体系
月度
技术体系
季度
管理体系
季度
支持体系
季度
季度
支持体系的工作多为常规性任务，对其任务绩效的界定范围为非日常性的、以项目形式运作的工作。
三
三
月度绩效管理实施
生产体系和销售体系——
月度绩效考核结果即为月度任务绩效考核结果。
四
四
季度度绩效管理实施
1.
1.
技术体系和管理体系
季度绩效水平=季度任务绩效
2.
2.
支持体系
季度绩效水平=季度任务绩效*0.4+季度周边绩效*0.6
五
五
年度绩效管理实施
1.
1.
生产体系和销售体系
年度绩效水平是月度绩效管理结果的综合。
年度绩效水平=∑（月度任务绩效）/12。
2.
2.
技术体系和管理体系
年度绩效水平是季度绩效管理结果的综合。
年度绩效水平=∑（季度绩效）/4。
3.
3.
职能体系
年度绩效水平=∑（季度绩效）/4*0.6+∑（季度绩效）/4*0.4。
第四部分
第四部分
管理人员绩效管理
一
一
释义
管理人员绩效管理是对管理者工作进行的综合评价。采用自我评价和直接上级评价相结合的方式，对管理者的工作产出、工作态度、管理职责的履行等方面进行综合评价，并在人事上给予不同待遇，进而强化管理者的危机观念、管理意识，提高业务和行政管理能力。
二
二
绩效管理内容及考核频次
针对不同层次的管理者，绩效管理的内容及实施考核的频次是不同的。
管理层次
任务绩效
管理绩效
决策层
季度
年度
中层管理者
季度
年度
管理者的任务绩效即为考核期内所在组织的整体绩效水平。
三
三
季度绩效管理实施及结果整合
季度绩效水平=所在组织季度整体绩效
1.
1.
公司决策层
其任务绩效即为公司季度综合绩效水平
季度综合绩效水平=公司季度综合绩效水平
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度综合绩效水平
2.
2.
公司中层
其任务绩效即为所在部门季度绩效水平的综合
季度综合绩效水平=所在部门季度绩效
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*1/3+季度综合绩效水平*2/3
四
四
年度绩效管理实施及结果整合
年度绩效管理是对管理者在考核年度内的工作产出、工作表现、管理水平等方面进行的综合评价。
1.
1.
公司决策层
其任务绩效即为公司年度绩效水平
年度综合绩效水平=公司年度绩效水平*3/4+管理绩效*1/4
与薪酬挂钩的总体绩效水平=年度综合绩效水平
2.
2.
公司中层
其任务绩效即为所在部门年度综合绩效水平
年度综合绩效水平=所在部门年度绩效*0.75+管理绩效*0.25
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司年度绩效*1/3+年度综合绩效水平*2/3
第五部分
第五部分
非管理人员绩效管理
一
一
释义
依据公司绩效管理规程，对从事非管理岗位工作的员工的工作过程和工作产出进行评价，采用自我评价和直接上级评价相结合、间接上级审核的方式。自我评价是公司绩效管理规程的一个有机组成部分，它是通过被考核者的自我反思、总结、评价，激励被考核者改进工作、端正工作态度，提升工作绩效。同时管理者通过绩效管理监督下属工作、帮助下属改善工作绩效，成为其有效的管理手段。
二
二
绩效管理内容及考核频次
对于员工进行绩效管理的内容分别为任务绩效和周边绩效，只是针对不同职系的员工，考核的频次不同（职系划分—参照薪酬管理体系中的划分方式）。
所属职系
任务绩效
周边绩效
生产职系
月度
销售职系
月度
技术职系
季度
季度
支持职系
季度
季度
对于支持职系的员工，其任务绩效的界定范围同职能组织的界定范围，即非常规的，以项目形式运作的任务。日常性的工作作为周边绩效评价的内容。
三
三
月度绩效考核实施及结果整合
月度绩效管理主要是针对生产职系和销售职系的经济指标完成情况进行的考核和评价。月度绩效考核结果的累积成为季度任务绩效的依据。
1.
1.
生产职系
月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效*1/6+部门月度绩效*1/3+月度综合绩效水平*1/2
2.
2.
销售职系
月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效*1/5+部门月度绩效*3/10+月度综合绩效水平*1/2
四
四
季度绩效管理实施及考核结果整合
1.
1.
生产职系和销售职系
季度综合绩效水平=∑（月度综合绩效水平）/3
与薪酬挂钩的总体绩效水平=∑（月度与薪酬挂钩的总体绩效水平）/3
2.
2.
技术职系和支持职系
季度综合绩效水平=季度任务绩效*0.6+季度周边绩效*0.4
与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*1/4+部门季度绩效*1/4+季度综合绩效*1/2
五
五
年度绩效管理实施及考核结果整合
年度绩效综合评估是对员工在本年度内的工作贡献和产出以及其它支持性因素所做的综合性评价。年度绩效水平是季度绩效的累积。
年度综合绩效水平=∑（季度综合绩效）/4
与薪酬挂钩的总体绩效水平=∑（季度与薪酬挂钩的总体绩效水平）/4
第六部分
第六部分
绩效管理结果应用
一
一
释义
绩效管理结果的应用是指依据对被考核者的考核结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其它人力资源管理制度联系起来。
绩效管理结果主要运用于以下几个方面：
1.
1.
作为绩效改进与培训计划的主要依据；
2.
2.
作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪酬制度接轨；
3.
3.
作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据；
4.
4.
记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。
二
二
考核结果与绩效工资
在对被考核人员或组织的综合考核结果进行最终处理时，分为5等10级，分别对应不同的绩效工资标准：
等级
目标达成情况
绩效工资比例
说明
A（9-10分）出色
145%以上
150%
超额绩效工资
135—145%
135%
B（7-8分）优良
125—135%
125%
115—125%
115%
C（5-6分）可接受
105—115%
105%
95—105%
100%
基础绩效工资
D（3-4分）需改进
85—95%
85%
75—85%
70%
E（1-2分）不良
60—75%
55%
60%以下
0
三
三
绩效改进计划
各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的因素分析原因，制订相应的绩效改进计划。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并跟踪检查改进效果。
四
四
薪资调整
依据绩效考核结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地作好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。即由原职位薪资等级进入（或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）的上（下）位职位薪资等级。
五
五
员工发展档案
各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。
人力资源归口管理部门有责任依照各公司目前的员工状况，制订有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以考核结果为依据。
六
六
降/免职
对于年度绩效考核结果为“E”的员工，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源归口管理部门组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。
对于管理人员述职评价结果为“E”的管理者，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评价的基础上，人力资源归口管理部门向公司领导提出免职或降职处理建议。
第七部分
第七部分
KPI指标的设定
通过访谈和所收资料，提出初步的部门关键绩效指标。
一
一
销售体系（举例）
部门或岗位
关键绩效指标
信息跟踪方式
业务人员
销售额
销售统计
销售费用
财务数据
市场占有率
市场调查
销售线性度
月度销售指标完成统计
货款回笼率
财务数据
客户满意度
满意度调查数据
市场策划
市场数据收集及时准确
报表
市场分析价值
市场结果
品牌知名度
市场调查
促销活动的效果和效率
促销期间的销售增长
广告的效果和效率
市场调查
内部客户满意度
周边绩效评价
管理(部长)
费用控制
财务数据
人力资源管理相关指标
指标分析
内部客户满意度
周边绩效评价
二
二
技术体系
部门或岗位
关键绩效指标
信息追踪方式
三
三
生产体系
部门或岗位
关键绩效指标
信息跟踪方式
四
四
管理支持体系
部门或岗位
关键绩效指标
信息跟踪方式
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